Lucas Prim
Lucas Prim Editor do Biz4Devs. Desenvolvedor de software de coração, gestor de profissão.

Whole Product - O modelo indispensável para toda scale-up de tecnologia

O mito do gênio solitário que cria inovações disruptivas e revoluciona a vida humana foi derrubado por obras como a de Matt Ridley, que mostra no livro “How Innovation Works” como inovações são fruto do trabalho de múltiplas pessoas, ainda que indiretamente. Ainda assim, a genialidade de um Bill Gates ou um Steve Jobs traz outras consequências. Uma das mais invejáveis é a capacidade de juntar pessoas excepcionais ao seu redor.

Regis McKenna é uma dessas pessoas. Trabalhou com Steve Jobs e Bill Gates na sua época áurea, e incluiu no folclore mundial o conto dos dois jovens (Steve e Woz) que começaram numa garagem uma jornada que mudou o mundo. Um dos maiores presentes que Regis nos ofereceu é o conceito de Whole Product. Ele viveu em um contexto de inovação acelerada, e presenciou de forma privilegiada os acertos e erros que as empresas high-tech cometiam ao tentar fazer com que mercados mainstream adotassem inovações.

Segundo McKenna, o produto de uma empresa high-tech tem quatro diferentes níveis de entrega:

Whole Product

  1. Produto Genérico: É o produto que está descrito no contrato e que a empresa entrega de fato. Ex: Uma impressora wireless.
  2. Produto Esperado: O que o cliente achou que estava comprando. Representa o mínimo necessário para alcançar o objetivo da compra. No caso da impressora, o cliente precisa ter os cartuchos de tinta para poder utilizá-la.
  3. Produto Aumentado: Maximiza a chance de o cliente chegar ao objetivo da compra. No exemplo da impressora, um produto aumentado poderia ser um combo pré-configurado com um roteador wi-fi, uma resma de papel e os cartuchos de tinta inclusos.
  4. Produto Potencial: Vai além do que era esperado. Representa o espaço que o produto tem para crescer conforme produtos auxiliares e melhorias específicas para determinadas personas são adicionadas. Por exemplo, se a impressora tivesse uma App Store.

A batalha pelo early market, composto por inovadores e early adopters, acontece no reino do produto genérico. Os clientes desse mercado topam não ter um produto completo e juntar as peças por conta própria para chegar ao seu objetivo. Conforme o produto evolui e precisa fazer sua transição para o mercado mainstream, a batalha se movimenta para a periferia das circunferências, em direção ao produto potencial.

Você já se perguntou porque um cliente racional escolhe comprar um “produto pior”? Provavelmente você está comparando apenas o produto genérico e não o whole product.

No universo das empresas SAAS, os professional services nada mais são do que serviços necessários para fazer o cliente atingir seu objetivo com a compra. Empresas como a RD - um ícone do ecossistema de SC - incluem uma implantação obrigatória nos seus planos. Dessa forma, garantem que o cliente alcance seu objetivo com a compra. Eles perdem vendas com isso, mas o efeito no crescimento da empresa é positivo. Clientes que adquirem um produto genérico desalinhado com o produto esperado só geram churn e má fama para a empresa.

Whole Product Planning

Geoffrey Moore trabalhou com Regis McKenna e foi um dos autores mais transformadores no marketing de produtos high-tech do vale do silício. Segundo ele, levar um produto do early market para o mainstream é a maior batalha da vida uma empresa, e a falta de um whole product é o principal fator que impede a travessia. A solução para esse desafio é ter um plano chamado whole product plan.

A premissa do plano é a de que existem duas categorias de entregas no whole product: o que a empresa entrega hoje e o que é necessário para o cliente alcançar o objetivo com a compra. Exemplos de complementos necessários ao produto genérico são: Outros softwares, outros hardwares, integração com sistemas do cliente, instalação, implantação, treinamento, suporte, criação de processos, etc.

Na transição para o mainstream, a empresa deve conquistar um segmento de clientes por vez. Para cada novo segmento ela deve oferecer um whole product que resolva o problema por completo. Novos segmentos de clientes significam novas entregas. E não dá para ter muita esperança em conseguir outras empresas para cuidar das partes ruins até ter completado a travessia para o mainstream.

O processo para definir o whole product ideal para um novo segmento de clientes é uma engenharia reversa do caso de uso desse novo segmento. A pergunta a ser respondida é: “O que a empresa precisa para entregar uma solução completa para esse segmento?”. Para cada uma das entregas identificadas, é preciso escolher entre desenvolver, comprar de outra empresa (ou comprar a outra empresa) ou - se houver alavancagem - fazer uma parceria/aliança. Com o plano em mãos, é hora de executar.

Regis McKenna nos deu uma ferramenta indispensável para não cometer erros comuns e difíceis de diagnosticar. Fugir da responsabilidade de levar o cliente até o seu objetivo com a compra é seguir o mesmo caminho que a cigarra de La Fontaine. A alegria de agora se transforma no problema de amanhã.

Este post é dedicado a Laura Constantini, que me apresentou ao Matt Ridley e que me deu o estalo inicial para escrever este artigo.