Lucas Prim
Lucas Prim Editor do Biz4Devs. Desenvolvedor de software de coração, gestor de profissão.

Como definir metas e métricas. Três lições indispensáveis.

Como definir metas e métricas. Três lições indispensáveis.
Photo by Stephen Dawson on Unsplash

Existe muita confusão sobre métricas e metas, que certamente não vem da falta de divulgação de metas batidas. A coisa é tão séria que se a história de Star Wars se passasse nos dias de hoje, Luke Skywalker postaria no LinkedIn uma foto da explosão da estrela da morte antes mesmo de pousar sua X-Wing.

Explodir a estrela da morte não é uma boa meta, mas pode ser um bom objetivo. A explosão foi o resultado de treinamento, planejamento, trabalho em equipe, ações de espionagem e sabotagem. É nessas atividades que a mágica acontece.

Metas são ferramentas fantásticas para alinhar a execução e medir o progresso em direção a um objetivo. Mas só colar elas na parede - ou naquele dashboard bacana - não faz chover. Separei três conceitos indispensáveis que todo empreendedor deve saber na hora de definir as métricas que vai acompanhar e as metas que vai definir com seu time.

1. Lead Metrics e Lag Metrics

Já presenciei o momento de nascimento de uma meta do tipo “fechar duas grandes contas de R$ 100.000 cada no trimestre”. Ao definir essa meta, o empreendedor sonhou com um amanhã melhor ao mesmo tempo em que tornou o mesmo amanhã miserável. O motivo é simples. Fechar essas duas grandes contas não depende só dele. Do outro lado das grandes contas estão outras empresas e outros executivos, cada um com suas metas e agendas. Pode até ser que, por um alinhamento dos astros, ele feche as contas. Mas não dá para contar com isso.

Fechar contas é uma lag metric. Ela expressa um resultado obtido. E focar no resultado é a melhor maneira de aumentar as chances de não alcançá-lo. Para aumentar essas chances, você deve olhar para o como seu time vai chegar ao resultado esperado.

É vencendo todos os jogos do mata-mata e se classificando na primeira etapa que se ganha uma copa do mundo. Vencer os jogos, por sua vez, depende de um time que joga em sintonia, com jogadores motivados, treinados e em dia com a saúde física e mental. Qual meta você pode dar como técnico para que isso aconteça?

Vamos lá. Qual a chance de um jogador que tem 99% de comparecimento aos treinos ser bem treinado? Alta, certo? Pois essa é uma excelente meta para dar ao time. Ela só depende de cada jogador. Comparecer aos treinos é uma lead metric. Uma métrica influenciada diretamente pelo time.

Aplicando o mesmo princípio para a meta das “duas contas de cem mil”, se a empresa fecha 1% dos clientes visitados pelo vendedor, a visita é a lead metric e “Fazer 200 visitas” é a meta - diretamente influenciável pelo vendedor - que vai tornar possível o fechamento das duas contas. Se é possível fazer 200 visitas em um trimestre é outra história.

A melhor propriedade das lead metrics é que elas permitem alinhar execução e estratégia. Elas definem o como a empresa vai alcançar o resultado com base nas atividades que estão sob o controle do time.

2. Lixo pra dentro, lixo pra fora

É possível “alcançar o fracasso”. Não estou falando de tentativa e erro, algo essencial para qualquer inovação. Mas de bater todas as metas de um plano ruim. As metas guiam com força a execução. Para o bem ou para o mal.

Como Peter Drucker já disse, “Não existe nada tão inútil quanto fazer com eficiência algo que não deveria ser feito”. Imagine uma startup que ainda não tem um produto bem resolvido, com churn alto. Se ela tiver metas de vendas aceleradas e ousadas, mesmo batendo todas elas, a empresa vai terminar o trimestre pior do que começou. E com dois problemas para resolver: manter os vendedores motivados e tratar o churn dos novos clientes.

Uma maneira de evitar isso é pensando na empresa como um sistema e não como um conjunto de departamentos isolados. As metas devem buscar a melhoria do sistema como um todo e não só de uma parte dele. É crucial usar métodos como o Innovation Accounting do Eric Ries para criar metas que façam sentido. Alcançar o fracasso é a pior forma de desperdício.

3. O perigo das métricas de vaidade

Uma empresa pode estar crescendo aceleradamente e ser um péssimo negócio. Isso porque números acumulados, que refletem crescimento sem mostrar o progresso em melhorar o motor de crescimento ou a geração de valor da empresa são métricas de vaidade. Para exemplificar, dê uma olhada nesse gráfico, que ilustra uma empresa que está crescendo exponencialmente, formando um gráfico hockey stick (taco de hockey):

hockey chart

Você gostaria de ser o CEO dessa empresa, certo? A princípio eu também diria que sim. Só que embora esse gráfico tenha uma curva venerada no mundo do empreendedorismo, isoladamente ele não diz nada sobre o verdadeiro motor de geração de valor da empresa. O Groupon, que virou pó, apresentou exatamente essa curva no seu IPO. Olhe agora para esse outro gráfico, da mesma empresa, no mesmo período:

cohort chart

Essa empresa é uma bomba-relógio. Ela cresce porque investe massivamente em aquisição de clientes, mas vai ter problemas assim que a fonte de financiamento secar ou o mercado inicial saturar. As taxas de conversão de cadastros em clientes retidos estão ficando sistematicamente menores conforme o tempo passa. A geração de valor está ficando cada vez pior.

Esse é o problema das métricas de vaidade. Elas permitem construir uma excelente narrativa em cima de uma base podre. Elas enganam investidores, funcionários e até os próprios empreendedores. Quem elas não enganam são os clientes. A melhor forma de fugir desse tipo de cilada é separar as métricas de ativação do produto por cohort (safra) e analisar se as conversões estão melhorando com o tempo. Numa empresa com product market fit bem gerenciada, essas métricas devem melhorar. Caso contrário, hora de pensar num pivot para não acabar com uma empresa zumbi.

Como empreendedor, resta a você escolher entre a pílula azul, com o conforto da vaidade e os sonhos de um futuro melhor que nunca chegará, ou a pílula vermelha, com a implacável realidade e um futuro que você vai ter que construir com as próprias mãos. Como já dizia Ayn Rand, “você pode ignorar a realidade, mas não pode ignorar as consequências de ignorar a realidade”.